發布日期：2017-02-13

在市場面臨較大的困境下，醫藥電商開始紛紛向線下轉型，在線下開藥店已成為一種潮流。但是，開藥店只是醫藥電商的自救方法而非創新，線下的藥店難以拯救醫藥電商，但卻能有效的推動藥店的信息化變革，為新型的藥品零售模式提供可借鑒的模式。

要理解醫藥電商的困境，還是要回到中國醫療體制的現狀上來。在以藥養醫的體系下，藥品是醫院的巨大收入來源，因此醫院而非零售渠道才是藥品的主要銷售渠道。在處方外流較為困難的市場環境下，藥品零售本身的市場份額就較小。另一方面，中國線下藥店密集而且完備，亞洲的都市屬性使得用戶需求在線下能即刻被滿足。醫藥電商需要較長時間的配送，無法滿足感冒發燒等小病需求的即刻性，而并沒有急迫需求的往往是慢病用藥，這類藥品大都是處方藥，很難從醫院流出。

在這樣的市場下，醫藥電商面臨一個較強的悖論，如果要獲得大發展，就必須從醫院獲得難以流出的處方，而如果要發展非處方業務，在多個層面卻不如線下藥店更有競爭力。因此，醫藥電商很難滿足市場預期，只能依靠非藥品業務來沖量，未來的增長面臨較大的瓶頸。為了保證自身的發展，也為了獲取營收，醫藥電商不得不向線下轉型。當然，政策對于第三方平臺的限制也逼迫了醫藥電商向線下轉型，但這只是一個表面的原因，內在的動力還是來自醫藥電商自身面臨的困境。

不過，與原來的輕模式相比，醫藥電商進入線下就不得不遵從線下藥店的運營模式。由于中國零售藥店始終無法大規模的獲取處方藥市場份額，這導致藥店整體的坪效過低，單店營收增長乏力。而且，單店覆蓋的地域有限，在低坪效的前提下難以獲得很大的量增。線下的擴張主要基于新開和并購來完成，這與線上的希望快速吸取跨地域的用戶爆發式增長是完全不同的模式。因此，線下藥店的增長相對緩慢很多，無法再以原先的故事來獲取資本的青睞。

當然，線下的快速擴張依然是可能的，這主要是通過大規模的資本并購來建立區域性的連鎖，從而實現資產的全面整合。但并購式擴張考驗的是管理和整合的能力，而非互聯網公司擅長的直接面向C端的市場推廣和客戶獲取能力，這是完全不同的市場推動力，更適合于原先擁有藥店強運營的管理層來操作，而非互聯網公司的運營人才來操作。

更進一步來說，即使醫改獲得了很大的進展，處方開始逐步從醫院向外流出，醫藥電商也難以成為主要的獲益者。第一，處方流出醫院意味著對處方的控制將更為嚴格，醫保對藥品的控費也能獲得很大的進展，類似PBM這樣的控費系統就能有效的展開對藥品的控費。從國外的經驗來看，一旦控費系統獲得發展，其自身將獲得爆炸式的增長，而非醫藥電商本身，因為其擁有了處方的主要入口。醫藥電商或藥店要獲得處方，只有去控制這樣的系統或者與其合作。第二，藥品使用的即刻性依然制約了醫藥電商，這使得醫藥電商更多的仍只能發展快速獲取藥品的O2O模式，在這種模式下，藥店特別是大型連鎖藥店才是真正的贏家，而非醫藥電商本身。因為在現實的市場，藥店的獲客渠道并非來自線上，O2O模式下，互聯網只是門店的工具而不具備控制門店客流的能力。特別是隨著藥店集中度的提高，區域性的大體量連鎖藥店將增強其自身的供給能力，從而迫使醫藥電商失去議價權。

從總體上來看，醫藥電商進入線下也意味著其整體將淪為線下的附庸，難以獲得獨立發展的空間。目前的落地開藥店的模式不可持續，未來的出路有幾條：第一，全面轉型去大規模的并購藥店來擴大線下的規模并做大營收。第二，發展類似PBM的控費系統，等待政策的機會和處方外流的市場空間。第三，堅持發展醫藥電商，以O2O為支撐，等待市場機會。第一條道路是主動出擊，無論醫藥電商能否獲得發展，都能獲得自身的發展。而第二三條道路則受制于政策和市場的發展，屬于等風來的模式，需要長期的戰略堅守。不過即使第一條道路走通，醫藥電商也無法成為市場的主流模式，將永遠只是線下藥店的附屬。不過轉型成功的公司由于帶有線上發展的經驗，可以有效推動信息化變革，為新型的藥品零售模式探路。

來源：村夫日記